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共享经济的社会价值构建

从共享经济说起,让市场发挥作用,让社会使命引领创新
 
共享经济能否成就共益企业(B-Corp)[1]呢?它的商业价值和社会价值该如何共生呢?如果它那么棒,我们又如何将它复制和规模化呢?我想带着这些问题,与大家做个探讨,也期待批评指正。
 
“共享经济”最近几年在中国发展迅猛,从滴滴优步,到共享单车、共享健身房、共享衣橱,作为资本快速驱动下的又一产业样本,掀起了层层资本浪潮。凯文·凯利于2015年就指出,“将从未被共享过的东西进行共享或者以一种新的方式来共享,是事物增值最可靠的方式。”
 
拿一时间遍地开花的“共享单车”来说,“共享单车”是为了解决消费者“最后一公里”的出行难题;区别于由政府、市政单位听过的公共自行车服务,共享单车无指定还车点等限制,经需要在手机端完成相应的注册、押金交付之后即可随取随用。这本是一例共享经济的绝佳案例,兼具社会价值和商业价值——通过商业的手段,解决老百姓出行不便的社会问题,并且低耗又环保。
 
然而“共享单车”出现了各种问题,包括大量用户的押金难退,经营异常,公司创始人走人跑路,再经媒体曝光之后,死了一批共享单车们,但占的先机的摩拜单车、ofo继续受到资本疯抢,估值不断攀高。
 
共享单车的现象级话题,其实是新经济领域“资本标的荒”问题的一个典型案例。共享经济概念下的项目,有实现商业和社会价值双底线的先天基因。但是,它的社会价值该如何构建呢?它的商业价值和社会价值该如何做到共生呢?我的答案是:让市场发挥作用,让社会使命引领创新。
 
知难而行的“双底线”
 
首先,从项目和创业者的立场来说,要明确商业和社会的“双底线”——创造社会价值,与追求商业利润一样,是企业的首要目标之一,而不是创造商业利润的“副产品”。与此同时,在公司治理、企业社会责任、劳工和消费者保护等方面须要有尚好的表现。
 
典型的公司法仅仅保障股东权利,除非公司章程中,明确了财务利益之外的社会因素,也作为董事会和管理层的经营决策考虑,否则企业将面临法律上的风险。加之社会影响力的评估,往往不及财务指标这些来得清晰和容易获取。因此面对股东和投资人对于销售额、利润、扩张的诉求,社会效益往往很难平起平坐。
 
但是,在欧美发达国家,社会目标和社会指标,已经或多或少地被参考和使用。例如,在美国地31个州通过了共益企业法。笔者曾听Stanford大学法学院的前任院长Paul Brest讲到,目前在美国的联邦地区法院,至今没有一起遭股东起诉因为公众利益而损失了股东利益,而最终公司管理层是败诉的案件。这个结果令人深思。
 
而于上市公司而言(目前已经有数家共益企业成功上市),“双底线”不仅是对管理者,也是对投资者提出的更高要求。股东和投资人需要的是扩张、增长和利润,上市之后,公众公司更有法律责任为股东创造最大的利益,这可能需要以削减成本、降低在服务社会目标方面的开支来作为代价。那么,该如何寻找那个利益平衡点呢?这大概是在实践中才能取得的答案吧。
 
如果对照美国的优步,它也是从一家曾经众人拥蹙的共享经济的公司,在实现了IPO和资本市场的丰厚回报之后,却爆出安全隐患、歧视女性员工、以及公司治理不当等丑闻,使得股价遭受重创。
 
打造为更多人福祉的商业模式
 
其次,商业模式的设计和打造中,核心的核心是用户(消费者)定位和价值主张。你服务的对象究竟是谁?你解决了他们的哪些未被满足的需求?通过你提供的产品和服务,为他们的生活和福祉带来了哪些改善?这些不仅是构建商业模式的基本要素,而且是透射出企业核心价值观的根本,更是决定了这间公司能否成为一家共益企业。
 
举个亚洲的成功案例吧。日本有一家消费仅1000日元、10分钟就能简单理个发的商业连锁QB-HOUSE,深受日本老百姓喜爱。当别家美发沙龙都拼着把自己打造成高级会所的时候,这家理发店挖掘了普通老百姓未被满足的真实需求。于是QB-HOUSE能省就省,能抠就抠,不搞花把式,不搞按摩洗发,不推销染烫和办卡,就是简简单单明明白白剪个头。其实分解开来看,QB-HOUSE是符合了社会企业各个要素的成功案例——满足了工薪阶层和老年人的需求;兼具优秀的商业价值和社会价值;并且有很强的可复制性和推广性。最终QB-HOUSE大获全胜,不仅在日本遍地开花,而且还把分店开到了台湾、新加坡和纽约,每年为1700万人理发,年收入166亿日元。
 
管理学之父彼得德鲁克的思想体系中,企业作为社会的一员,起自身目标与其在社会中发挥的功能有密不可分的关系。我认为,共益企业的商业模式应该是围绕服务普罗大众以及弱势群体的。在企业经营过程中,需要资本和金融的助力。资本是工具,金融是手段,核心还是应该归结到共益金融的目的和使命——是围绕“受助人”的。
 
阿里巴巴和蚂蚁金服的发展过程中,“使命”或者“解决具体问题的”的初心,而非单纯的利润,成为了公司前行的驱动力。2014年正式成立的蚂蚁金服,其名字的来源就是服务小微企业和草根消费者,这正是一种普惠金融的定位和愿景。
 
用耐心资本来发展壮大
 
第三,有了质地优良的社会创新的商业项目之后,在做大规模和复制模式的时候,千万要警惕“中国式创新“的短平快的模式。相反,社会领域的项目投融资,尤其须要耐心资本。目前,欧美国家在影响力投资[2]方面已经有了很多年的经验积累,也造就了一些成功案例。
 
例如,英国著名的影响力投资机构 Bridges Ventures(如今改名为:Bridges Fund Managers)从2002年创立伊始,就透过投资到商业、房地产和社会组织,致力于为中低收入的群体和服务不足的市场(Underserved Markets),提供更高质量的可及性的服务,并创造更多的就业机会:从医疗服务,到平价健身,宠物照护。Bridges Ventures收获的社会影响力令人瞩目:81%的投资发生在英国资源最窘迫的地区;使得1578位失业的人重返就业。这里最突出的成功案例就是The Gym(伦教证券交易所:TGG),透过成长基金对其的投资,从2008年开出第一家健身房,到2015年在伦敦证券交易所上市,实现了可观的50%的IRR,目前仍持股25%。[详细案例附后]
 
中国的13亿人口中,中低收入的群体占了绝大多数,这意味着,可负担得起的平价养老、平价医疗、平价住房,这些涉及老百姓衣食住行的,都隐藏着大量的未被满足的市场需求,期待着创新的商业模式,富有社会责任感的创业者,以及耐心资本的助力,来形成一股引领社会风尚的商业主流。近日媒体报道,医生女超人于莺从定位中高端市场的美中宜和辞职,计划创业做亲民、大众消费得起的社区连锁诊所。
 
直击社会挑战,以解决社会问题为使命和原动力——这是影响力投资的真正内涵。最后,我想引用徐永光老师说的一句话来结尾:公益产业和公益人,应该要从边缘走向主流,从满足情怀、享受过程,走向崇尚效益、注重结果。
 
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The Gym的案例:
 
简介:2008年开出第一家平价健身房,以10英镑的月付起步,至今在英国拥有了49万[3]会员,拓展到了89间的连锁规模。2015年成功在伦敦交易所上市。
使命[4]:提供可负担得起的健身设施,给每一位想要健身的人。
投资者主张[5]:Raising the bar for investors (提高对投资者的门槛) 
 
The Gym的差异化优势[6]:
-巨大的市场机会——低成本的健身房正在推动着英国人的健康福祉,而目前的渗透率显示巨大的市场潜力。
-市场的开创者——作为英国首家低成本健身房的供应商,我们独占市场先机,拥有先发优势。
-颠覆性的商业模式——技术驱动的商业模式,其实是优化了传统的健身房的员工模式,并且铲除了昂贵无用的健身设施。
-具有号召力的消费者主张——我们低消费、灵活性的会员计划,不仅吸引了第一次使用健身房的人们,也带来了传统健身房的客户。
-精心投入的健身房物业——严苛的选址步骤,以确保所有健身房都能提供同等水平的健身体验。
-吸引人的金融模型——我们始终做到了很高的财务回报,成熟门店的EBITDA达到了47.5%,以及32%的投资回报。
 
笔者分析:
从The Gym的企业官网和投资者关系的披露信息来看,公司并没有特意强调或者标榜“履行社会责任”“创造社会价值”这些取向,也没有给自己贴上 “B-Corp”(共益企业)的标签。但是,无论从它申明的投资主张、消费者主张,还是它实践的商业模式、营销策略,都有形无形地渗透出这家公司的与众不同——它在用商业的经营方式,为更多的普通人创造健身的可及性。
 
[1]共益企业,与一般的有限公司一样,也是商业企业;但是在公司章程中,明确了公司在创造利润的过程中,运用市场的力量去解决社会问题。
[2] 影响力投资,也称为“公益创投”或“社会投资”,是资本通过有经济效益的投资来做公益。瑞士信贷认为,影响力投资是以创造可测量的社会影响力为主要目标,且具备财务增值潜力的投资。
[3]截至到2017年6月底的数据
[4]内容翻译自The Gym官网
[5]内容翻译自The Gym官网
[6]内容翻译自The Gym官网
 
 
 
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